PACA® ist

• ein Konzept zur Durchführung schneller Diagnosen zur Initiierung bzw. Unterstützung von Initiativen lokaler / regionaler Wirtschafts- und Beschäftigungsförderung (WBF),
• ein konzeptioneller und methodischer Orientierungsrahmen für lokale / regionale Akteure,
• ein Tool, das nicht allein ökonomische Potentiale in den Vordergrund stellt, sondern auch und insbesondere Kompetenz und Handlungsorientierung von Akteuren.

Wir haben PACA® entwickelt in Abgrenzung zu

• aufwendigen und häufig wenig effektiven Vorhaben strategischer Planung,
• komplizierten und häufig für lokale / regionale Akteure nicht nachvollziehbare Methodiken, wie sie mitunter von kommerziellen Beratungsfirmen angewandt werden,
• akademisch angelegten, langwierigen und nicht handlungsorientierten Studien.

PACA® hat seinen Namen, weil es

• streng partizipativ angelegt ist, d.h. externen Beratern nur eine sehr begrenzte Rolle zuweist,
• auf eine Diagnose nach dem PRA-Prinzip "appropriate imprecision and optimal ignorance" zielt,
• nach den existierenden oder mobilisierbaren lokalen oder regionalen Standort- und Wettbewerbsvorteilen fahndet.

PACA® ruht auf drei Säulen: konzeptionell-analytischen Ansätzen zur Erklärung von Wettbewerbsfähigkeit, Konzepten lokaler / regionaler Wirtschafts- und Beschäftigungsförderung sowie Methoden und Instrumenten für Analyse und Prozeßbegleitung und -management (Tabelle 1).

PACA® entstand in den Jahren 1998/99 als Antwort auf eine Anfrage lokaler Akteure in zunächst zwei Städten in Santa Catarina (Südbrasilien). Aufgrund von Marktöffnung und niedrigen Wachstumsraten nahm die Arbeitslosigkeit in den 90er Jahren zu, und viele Unternehmen kamen unter starken Wettbewerbsdruck. Zugleich stellte die Zentralregierung, die traditionell die großen Entwicklungsprogramme betrieben hatte, ihre Industriepolitik weitgehend ein und konzentrierte sich auf die Stabilisierung der makroökonomischen Rahmenbedingungen. Industriepolitik fand nunmehr auf der Ebene von Bundesstaaten und Munizipien statt, und es gab nur einen Typus von Instrumenten: Subventionen in Form von kostenlosen Grundstücken, kostenloser Infrastruktur und Steueranreizen. Einigen Bundesstaaten und Munizipien gelang es, auf diese Weise große Investitionen anzulocken, und diese Erfahrung prägte in der zweiten Hälfte der 90er Jahre die Denkweise politischer Akteure auf der Ebene von Bundesstaaten und Munizipien – auch in Santa Catarina. Dies erklärt, warum der Markenname für PACA® in Brasilien Projeto Marketing Municipal ist: Ausgangspunkt von PACA® war die Erwartung lokaler Akteure, eine Methode zu finden, mit der sie ihr Munizip an potentielle Investoren verkaufen konnten.

In den ersten beiden Projeto Marketing Municipal (PMM) wurde rasch deutlich, daß in keiner der beiden Städte die Ansiedlung von großen externen Unternehmen der vielversprechendste Ansatzpunkt zur Belebung der lokalen Wirtschaft war. Aussichtsreicher erschien die Mobilisierung lokaler Potentiale. Zum zentralen Punkt der Methode wurde daher das Bemühen, binnen kurzer Zeit lokale Potentiale zu identifizieren und Vorschläge für praktische Maßnahmen der Wirtschaftsförderung zu erarbeiten. Dabei wurde rasch ein weiterer Punkt deutlich: Bei Potentialen sollte man nicht nur an wirtschaftliche Potentiale denken, sondern auch an motivationale Potentiale. Praktische Vorschläge sind wertlos, wenn es keine lokalen Akteure gibt, die motiviert sind, sie umzusetzen. Die Diagnose muß daher insbesondere auch darauf zielen, Denkweise, Motivation und Handlungsbereitschaft lokaler Akteure zu erfassen.

Eine Ausgangsdiagnose für ein PMM dauert eine bis zwei Wochen. Dies schließt die Erarbeitung und Präsentation der Ergebnisse ein. Die Ausgangsdiagnose schließt folgende Schritte ein:

1. Analyse existierender Statistiken und Infos
2. Kick-off-Workshop mit wichtigen lokalen Akteuren

In diesem Workshop wird zunächst die Grundidee des PMM und anschließend das Konzept des Diamond von Michael Porter präsentiert. Die Teilnehmer schreiben dann Metaplan-Karten mit Beobachtungen (Stärken und Schwächen des Munizips) zu jedem der vier Eckpunkte des Diamanten. Auf diese Weise entsteht eine erste, oberflächliche Diagnose – der lokalen Potentiale und Schwachpunkte, aber auch der Denkweise und Realitätsdefinition der lokalen Akteure.

3. Interviews und Mini-Workshops mit wichtigen Unternehmen, Institutionen und anderen Akteuren

Die Berater führen gemeinsam mit lokalen Akteuren eine Serie von Interviews in Unternehmen, Institutionen und mit wichtigen Akteuren (z.B. Vorsitzende von Verbänden, Präsident des Stadtrats) durch. Die Beteiligung lokaler Akteure (z.B. Mitarbeiter der ACI) ist wichtig, weil auf diese Weise deren ownership und Kompetenz gestärkt wird.

Außerdem führen sie eine Reihe von Mini-Workshops durch, an denen jeweils eine Gruppe von Unternehmern des gleichen Sektors teilnimmt, insbesondere Vertreter von kleinen Unternehmen. Die Struktur der Mini-Workshops ist angelehnt an den Ablauf des Kick-off-Workshops.

4. Erarbeitung einer Präsentation mit der Struktur Grundkategorien - Diagnose - Vorschläge

Im Anschluß an Interviews und Mini-Workshops erarbeiten die Berater und die lokalen Akteure, die an Interviews teilgenommen haben, eine Diagnose der lokalen Stärken und Schwächen sowie eine Reihe von praktischen Vorschlägen. Diese Vorschläge können während der Interviews oder Mini-Workshops von Gesprächspartnern genannt worden sein, sie können aber auch Ideen der Berater sein. Die Zahl der Vorschläge sollte begrenzt bleiben (nie mehr als zehn), sie sollten operationalisiert sein (Wie genau kann es umgesetzt werden? Wer sollte es umsetzen?), und sie sollten drei Kriterien erfüllen: realistisch, schnell umsetzbar, hohe Wahrscheinlichkeit rascher, sichtbarer Erfolge.

5. Präsentation + visualisierte Diskussion

Diagnose und Vorschläge werden als Powerpoint-Präsentation vorbereitet. Zur Präsentation werden alle Personen eingeladen, die interviewt wurden oder an einem der Mini-Workshops teilgenommen haben, sowie andere wichtige Persönlichkeiten. Die Präsentation erstreckt sich in der Regel über ca. 50 Slides und dauert etwa eine Stunde. Anschließend werden die Teilnehmer gebeten, ihre Fragen, Anmerkungen, Kritik und Vorschläge auf Metaplan-Karten zu schreiben, die dann für alle sichtbar an der Wand befestigt und mit den Anwesenden besprochen werden.

6. Diskussion der Umsetzung mit ACI-Vertretern und anderen lokalen Akteuren

Im Anschluß an die Präsentation (meist am Folgetag) diskutieren die Berater mit Vertretern der ACI und anderen interessierten Akteuren (z.B. der Stadtverwaltung), welche der Vorschläge am aussichtsreichsten sind und wie sie praktisch umgesetzt werden können.

7. Follow-up

Die weitere Umsetzung liegt in der Hand lokaler Akteure. Die externen Berater bieten an, etwa alle 6 Monate zurückzukehren, um mit lokalen Akteuren Auswertungsworkshops durchzuführen: Welche Aktivitäten haben stattgefunden, was hat funktioniert, was nicht, und wie kann es weitergehen?

Die Vor- und Nachteile der Methode sind in der folgenden Tabelle zusammengefaßt.

Meyer-Stamer, Jörg (1999): Lokale und regionale Standortpolitik - Konzepte und Instrumente jenseits von Industriepolitik und traditioneller Wirtschaftsförderung. INEF Report, Duisburg (PDF-file, 200 kb )

Meyer-Stamer, Jörg (1999): Tomaten, Erdbeeren, Milch und Paläonthologie. Projeto Marketing Municipal -- Fallstudie Mafra: Wirtschaftsförderung in einer landwirtschaftlich geprägten Region in Santa Catarina / Brasilien, in: Nord-Süd aktuell, 3/1999 (PDF-Datei).

Meyer-Stamer, Jörg (2000): Participatory Appraisal of Competitive Advantage (PACA). A Methodology to Support Local and Regional Development Strategy Initiatives, based on the Systemic Competitiveness Concept. Revised version 2.1 (PDF-file, 175 kb)

Porter, Michael E. (1990) The Competitive Advantage of Nations. The Free Press, New York